中小・中堅企業で自社の課題整理を希望の方、ご相談下さい。
経営・業務・ＩＴに関してお悩みの方にオススメのサービスです。
グランドデザイン策定コンサルティング
自社の問題点／課題の整理、解決の方向性の提案をご希望の方にオススメのサービス
『現状』分析から、先ずは全ての制約条件を外した『あるべき姿』を描いた上で、
将来における制約条件を加味した現実的な『1年後の将来』『3年後の将来』『5年後の将来』等を描き、
その実現のための施策をご提案致します。
システム導入を前提としたコンサルティングではなく、
大手コンサルティングファーム、メガバンク、大手シンクタンク出身のコンサルタントによる、純粋に中立な立場からのコンサルティングです。
机上の空論を唱えるのではなく、実現可能な解決の方向性をご提案致します。
①経営トップ／部門長ヒアリング
②ビジネスモデルの可視化／数値化と分析
③業務概要図作成による可視化（As Is（現状）／Should Be（あるべき姿）／To Be（将来））
④概略の業務フロー作成による可視化（詳細の業務フロー作成はオプション）
⑤問題点の抽出／整理
⑥課題化
⑦解決の方向性提案
業務改善コンサルティング
自社の実現可能な業務改善の提案をご希望の方にオススメのサービス
以下の業務改革の成功のカギにもとづき、貴社の業務の改善をご支援致します。
〇関与しているメンバー間の共通認識を図ること皆がわかる絵を作成・活用し、経営者と社員、顧客と製造部門、管理部門と現場など、様々な人々の間に立ち、
幅広い知識、論理的思考技術と可視化のスキルを武器に、関与者の共通認識を図ります。
〇やる気や変わる気を持った方と協力していくこと
どんな難しい業務でも、試行錯誤しながらも、やる気や変わる気のある幹部を含めた様々なスキルを持った方々を巻き込み、
協力していけば成功に導くことができますが、やる気や変わる気もなく協力もしなければ、
例え綺麗な内容で幹部に喜ばれる企画書が完成したとしても、必ず失敗に終わります。
〇トップの抽象的なイメージやメンバーの知恵を引き出すこと
現場の方々は素晴らしいアイデアをお持ちですが、下記理由で眠っているケースが多いです
・提案する手段がない
・実行する時間的余裕やスキルがない
・うまく表現できない など
〇正しく課題設定して推進すること
・より高い視点に立ち
・本質的な問題点を発見して課題設定した上で
・実行可能な解決策を策定し
・それらを実際に実行し運用し続けること
人事採用コンサルティング
採用についての提案をご希望の方にオススメのサービス
有料職業紹介事業立上げ経験者が採用活動をご支援致します。
・採用要件等の作成支援・採用支援 など
※その他、個別にご相談に応じさせて戴きます
ITコンサルティング
※個別にご相談に応じさせて戴きます
システム構築サービス
※個別にご相談に応じさせて戴きます
PMO
遅延を繰り返すプロジェクトにオススメのサービス
下記の危険な状態に陥っているプロジェクトをご支援致します。
※やる気や変わる気がある方が多数存在することが前提になります
〇問題・課題・スケジュールの可視化ができていない（打合せに参加したメンバーしか把握していない）
〇問題・課題・スケジュールの共有ができていない（エクセル管理でわかりづらい）
〇Web会議システムで顔出し拒否で打合せ（参加者の反応がわからない）
〇コミュニケーション不足（コミュニケーションツールの活用が無や低頻度）
〇チャットの既読マークが24時間経っても付かない／メールの返信が2日以上ない（優先度が高いにも関わらず）
〇議事録／議事メモ無（全て動画で保存／記録無で誰も見ない／記録できない発言が多い）
〇打合せ回数や出席者が多い（1日の半分以上打合せ／“関係あるかも招集”で巻き込まれる）
〇成果物の整理無（単なるたたき台か／オーソライズされたものか不明）
〇運用ルール設定無（ドキュメント格納場所、記載方法、ファイル名等がバラバラ）
〇打合せ時間（開始終了）がルーズ（遅れて始まり遅れて終わる等）
〇定期的な資料の最新化がされない（体制、スケジュール、課題の進捗等が古いまま）
〇読む人の気持ちを考えたドキュメンテーションになっていない（読んでも聞いても理解困難）
〇会議案内のタイトルが毎回違う（プロジェクト名、対象部署名、打合せ内容、回数等がタイトルだけでは不明）
〇構想フェーズなのに“WBS”と言うキーワードが飛び交っている（プロジェクト失敗の原因参照）
※その他、個別にご相談に応じさせて戴きます
社員代替
※採用支援等、個別にご相談に応じさせて戴きます
コンサルティングの特徴
グランドデザイン策定コンサルティング
プロジェクトは常に成功したことになっている
業務改革プロジェクトであれ、システム導入プロジェクトであれ、90％以上（ほとんど）のプロジェクトは成功したことになっています。例え実際は10％未満の成功率であったとしても。
下記の様にそれぞれの立場に分けて考えるとわかりやすいのですが、自身が関わったプロジェクトについては、
それぞれの立場上「失敗した」とはなかなか言えない＝「成功した」ことにしているケースが非常に多いです。
その方が色々と都合が良いので。
株主／ライバル企業／顧客企業／ライバル／上司／他部門／部下からの目を意識したり（責任／昇進問題）、
次回予算獲得の障害にならないように。あるいは輝かしい経歴にするため。他にもいくつか考えられます。
もちろん顧客（プロジェクトオーナー）視点のプロジェクト全体ではなく、 現場の顧客に喜ばれたコンサルタントやエンジニアが自身の立場として「成功した」ケースは多々あると考えられます。
「プロジェクトの成功／失敗」とは
では、そもそも「プロジェクトの成功／失敗」とは何でしょうか。
完全な成功（例えば計画よりもコストが掛からず／早く／効果が出た場合）と 完全な失敗（例えば計画よりも大幅にコスト超過し／遅延し／効果が出なかった（もしくは悪影響があった）場合） などの極端な場合はわかりやすいですが、それ以外の成功／失敗の判断基準が難しく、 企業毎／プロジェクト毎に異なることもあります。
そのため先ずは上流工程におけるグランドデザイン策定で、あるべき姿（Should Be）と数年後の将来（To Be）を描き、企業毎／プロジェクト毎に異なる判断基準を明確にし、後続プロジェクトの成功／失敗の判断（投資判断）ができる様にすることが望ましいです。
プロジェクト失敗の原因
ちなみにプロジェクトが失敗する原因は複数あり、一般論に関しては他に譲るとして、専門用語の解釈が原因でうまくいっていないケースをご紹介します。
